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销售持续成功的五个特征(原)  

2009-01-02 10:10:03|  分类: 市场.销售 |  标签: |举报 |字号 订阅

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高效的销售一定要坚持销售的基本原则:策略性地集中投放销售力量、销售和销售管理流程的优化、士气昂扬且专业的销售队伍。销售部门的高效工作,一定要在这三个要素做到位。这些对每日、每月、每年的工作都很关键。

  但是美世人力资源咨询公司(Mercer Human Resource Consulting LLC)最近对高产销售团队的研究表明,驱动销售业绩的不仅仅是销售工作的基本原则。

  美世咨询公司最近对以销售能力著称的公司进行了研究,试图发现销售成功的共同原因。研究对象包括了不同行业的诸多公司。研究中发现的高产销售部门有许多共同之处,集中体现为以下五个特征。

  基层销售经理的力量。在这些销售高产的公司里,销售经理的角色非常重要。公司给这些经理培训和工具,进行授权。他们在公司内被视为教练,负责培养销售人员,而不是具体的销售业务。此次研究的公司里,许多非管理性的行政活动都交给了其他岗位。

  销售策略、员工、客户与公司文化和价值观之间有清晰的联系。尽管每个公司都各不一样,所有公司都有一套运营的原则,也就是他们的管理哲学,并且体现在公司管理的方方面面。

  驱动业绩的严密的管理流程。根据研究中的这些公司的观点,薪资方案可能会在大多数公司受到过度关注。但是这些成功的公司反复证明了薪资不是公司高产的驱动,也不是维持高产水平的要素。正确的管理流程在驱动业务方面会更为有效得多。

  持续的培训流程所支持的持续执行。强势文化和高效的管理流程让持续的培训和销售流程成为可能。而有效的业务管理对于驱动流程的贯彻执行起到了关键作用。

  改变的勇气。对于标准或核心价值,这些公司不会妥协。但是,他们会有成熟的流程去实施变化,包括全面策划、沟通、销售参与、客户参与、后备方案。

  销售部门如何实施高产方案以振兴销售全局?罗氏诊断公司的糖尿病护业务集团(Diabetes Care Hospital Group of Roche Diagnostics,简称为DCHG)提供了一个成功案例。该公司的销售部门占有了过半市场份额,两倍于最接近的竞争对手。公司本可以保持现有业绩并满足于维护现有市场地位,认同公司处于非增长性行业的常规理论。但是公司的管理层挑选了一个新的销售和营销主管,而他能够看到变化和增长的可能。即使公司仅想维持现有份额,仍需要进行新产品投资并加强服务水平,否则就有市场份额衰退的风险。因此DCHG决定重整销售部门并转型为增长型企业。销售主管们与公司高层、HR、财务人员开会争取对变革方案的支持,并将该方案置于公司的大背景之中:公司要做到什么程度?如何做到?什么时候完成?销售主管们听取其他部门的意见和反映,以做到在方案启动之前所有工作都在“台面上”。并且让其他部门放心,他们不会开展任何突然和全局性的变革。通过这样公开和反复的沟通,销售主管们能够将合理的质疑转化为对新的销售方法的认同,并且最终转化为对变革的热切期盼。

  一旦争取到了公司内部的支持,销售主管们就召集20位主要成员进行两天的会议,为新的销售部门打下基础。他们专注于使命、愿景、价值。他们根据客户改进业务运营和病患护理的需求形成工作框架。

  会议中,销售主管们设定了一个大胆的目标:设立清晰的行动计划和全新的业务模式,其核心在于六个月内发展和实施一个完全市场导向的策略。作为其中的一部分,DCHG分析了其营销数据以确定产品和服务的差异化方案;对行业和客户群也进行了评估,以明确策略和客户期待之间的联系。这些工作形成新的销售构架和流程,以及最新界定的销售角色和责任的基础。

  其中明显的改变是从产品/性能/益处销售方法(“自卖自夸”)到顾问式的销售(“让我了解你的问题和日常挑战,看看我们如何帮你解决”)。结果,销售的角色从进行演示和提供信息转变为提问和聆听,与客户一起研究解决方案。

  新的销售构架一到位,销售主管团队提出了一套统一的销售策略,既做到策略一致,又有允许为满足客户特殊需求的灵活性。所有绩效管理和其他工具,如新的营销材料和客户有效讨论指南,都进行了调整以适应新的构架。

  变革实施一年,DCHG的业务部门收到了客户的肯定,他们表示DCHG专业的销售人员 (重新定位之后的)成为了他们自身员工的价值扩展。另外,罗氏公司已经成功地将其市场份额提升了整整一个百分点。对于已经是市场份额老大的公司,这是一个不小的成就。

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